通過本書的學習，我們發現，飽受衝突升級之苦的人在衝突上的投入越來越大。衝突雙方的立場不但相去甚遠，而且往往會變得日益強硬。這是因為雙方充滿了敵意，並且都擔心任何和解姿態都會被對方誤會為軟弱。衝突雙方的溝通或者中斷，或者變得極為緊張，以至於不能有效地進行談判。此外，即使在中度升級的衝突中，衝突雙方也都可能缺乏客觀、信任和/或創造性，而這些因素對於他們走出深陷的衝突困境非常必要——不是因為他們沒有走出衝突的動機，而是因為他們不知道方法。因此，出於種種原因，爭議雙方有時不能或不願意朝著達成自願協定的方向努力。
在這些情形下，第三方往往參與進來，從而將衝突引向協議或決議的方向[37]。他們可能應爭議一方或雙方的要求[38]，或者自己主動，或者在社區或其他機構的安排下進入衝突情境。
本章我們將更深入地考察第三方扮演的重要角色[39]。首先我們要思考第三方的含義，以及第三方參與衝突的優點和缺點。接下來我們要考察，第三方進入衝突的方式和時間。之後我們要仔細看看調解者（最常見的第三方）到底能做什麼，來幫助解決爭端，也要瞭解調解的效果。再後我們要考察第三方干預的其他幾種類型（包括旨在和解的第三方干預），以及各種干預發生作用的條件。本章最後，我們要討論選擇各種干預方法的指導原則。
何謂第三方
簡而言之，本書提及的第三方指與爭議無關併力圖幫助各方結束衝突的人。第三方干預可以分為兩大類，即契約干預和緊急干預（Kressel & Pruitt， 1989；Pruitt & Carnevale， 1993）。契約干預是由衝突管理專家（比如專業調解員或法官）按照已有的正規程序來實施，干預者與衝突或衝突的解決不存在私人利益的關聯。緊急干預（更為常見）由非專業人士實施，干預者通常與爭議雙方都存在持續的關係，並且與衝突結果往往存在利害關係。緊急調解的程序往往是非正式的，因為並未按照某種預定的計劃實施（Botes， 2003）。比如，父母對手足同胞之間發生的爭吵進行干預，管理者對兩名工人的分歧進行調解，某國對兩個鄰國的領土爭議進行干預——這些都是緊急干預。
第三方的角色和環境
自從人類出現，第三方就已登上歷史舞台。他們扮演著各種各樣的角色，在《聖經》、 《伊利亞特》[40]及《奧德賽》[41]這類典籍中， 我們能清晰地看到他們的身影。
第三方的類別很多，有些更具指導性，更加果斷而強硬地將自己的觀點推銷給爭議雙方。法官和傳統性仲裁員的指導性最強，因為他們有權力做出有約束力的決定，從而解決爭端。調解者、中間人和建議性仲裁員的指導性較弱。他們雖然有權提出新的衝突解決辦法和可能的協定，但卻要讓爭議雙方自己來決定是否達成協議。法官與仲裁員不同，因為法官要依照一系列細則和司法先例做出裁決，而仲裁員則不但能在任何地點聆聽案例，而且在安排聽證的方式上有更大的迴旋餘地。聽取了控辯雙方的陳述之後，傳統仲裁員能做出有約束力的決定，但是建議性仲裁員只能發表倡議性的協定，爭議雙方完全能隨心所欲地決定是否聽從。調解者的角色是協助衝突雙方進行談判，而這種協助的具體形式取決於調解者對阻礙談判因素的診斷。中間人的角色和調解者差不多，只不過中間人要在衝突雙方之間來回穿梭，而非在聯席會議上與雙方對話。
本章還將討論其他類別的第三方，包括和平維護者、關係治療師和衝突管理培訓師。在研究、理論和實踐領域，最受關注的第三方干預是調解，因此，調解是我們關注的重點。
只要存在衝突，第三方干預就可能發揮作用。因而無論是在國際舞台上、內戰的派系間，抑或勞資雙方間的爭議中，我們都能看到這些干預形式。契約式調解和仲裁先前只用於調整勞資關係，但近年來，這些方法以“選擇性爭議解決（alternative dispute resolution， ADR）”這一通用名稱[42]應用在很多新領域之中。ADR適用的情境已經很普遍，包括社區衝突（發生在鄰里之間、房東與租客之間、舊戀人之間等）、校園爭端、堤壩和油田等影響環境的大項目地理位置的確定及政府規則的制定（Spector， 1999）。
以前只能由法官處理的爭端，現在也可以運用ADR來處理，包括離婚和兒童監護、小額索賠和商務合同糾紛（Wall & Rude， 1989， 1991）。與先前的方法（包括法庭裁決）相比，ADR成本更低，往往更易成功。ADR較之法庭另一個巨大的優勢是，更少訴諸嚴格的法律原則。因此，更有可能滿足爭議雙方的利益和需要（Rubenstein， 2003），提出更多的整合式解決方案，增加爭議雙方的滿意度，減少雙方的衝突[43]。由於存在這些優勢，越來越多的衝突個案轉而使用ADR。比如，現在很多簽訂的合同都會明確寫上，如果發生爭端，適用調解或仲裁條款。
第三方介入的優點和缺點
無論第三方的介入是契約干預還是緊急干預，都可能會深刻地改變爭議雙方的交往。多數情況下，這種改變有益。第三方的出現會使升級中的衝突至少暫時偏離破壞路徑。但是第三方干預也會出現問題。如果在一項衝突中，爭議雙方已經在解決衝突方面取得了有效的進展，那麼第三方介入就可能造成嚴重的損失，破壞雙方朝著協定方向邁進的動力。實際上，研究表明第三方干預，尤其是那些積極且帶有強制性的干預，在爭議雙方已經朝著衝突解決方向努力的情況下，會適得其反（Hiltrop， 1985， 1989；Lim & Carnevale， 1990；Zubek et al.， 1992）。比如，研究發現在離婚案件的調解中，當夫妻倆已經開始建設性地對話時，調解者的積極干預反而有害（Donohue， 1989）。
還有一個更為普遍的觀點，即第三方介入並非靈丹妙藥，相反它是一劑猛藥，會帶來不利的副作用，因而第三方介入衝突時，要小心翼翼，並且只能在萬不得已時才能使用。只有衝突雙方都需要第三方介入時，介入的效果才可能最好。第三方介入只有幫助衝突雙方找到解決方案，使他們相互間形成良好的工作關係，進而使干預變得沒有必要，才算大功告成。
第三方進入衝突的方式和原因
同意第三方的進入
第三方有時會應爭議方的邀請介入一項衝突。比如，在如何處罰一名製造麻煩的工人這一問題上，發生爭議的勞工方和管理方通常會同意，由一名仲裁員來裁決[44]。有時，第三方會主動介入衝突，而爭議雙方也表示同意。
衝突雙方為何同意第三方介入爭議？這裡我們要注意4個條件。第1個條件是衝突雙方都想走出衝突。用第9章的話來說，雙方都處於一種僵持狀態，或者他們當前的衝突戰術沒有效果，或者要付出太大的代價或冒太高的風險。第2個條件也在第9章提及，即衝突雙方對於衝突的和平解決持樂觀主義的態度——認為他們的立場相去並不遠，對方並非不可理喻，並且/或者第三方具有良好的聲望。第3個條件是，文化規範推動雙方尋求第三方干預。與美國等西方個人主義文化相比，這些規範在中國這樣的集體主義文化中更為盛行（Gire & Carment， 1993；Tinsley， 1998）。
第4個條件至關重要，即他們對依靠自己的力量解決衝突失去了信心。大部分個人主義者都有自主需要（autonomy need），衝突不很激烈時，他們一般不願意接納第三方干預。然而，如果衝突非常激烈，自主需要可能會被更強烈的僵局感以及逃離衝突的願望淹沒，這就促使爭議雙方與第三方攜手合作。
強加的第三方
第三方干預並不總是兩廂情願。第三方有時會強行進入爭議，而爭議雙方並不情願。比如，母親往往會干預子女之間的衝突。有時，第三方是在衝突所在社區的強壓下介入衝突的，也就是說，社區指定一些人幫助解決衝突。在美國，法律往往會讓第三方強行加入，許多州都通過了強制性調解法規（Winston，1996）。強加第三方的動機往往是自我保護，因為衝突往往會擾亂或者威脅第三方或那些派遣第三方的社區。
我們以紐約州的公共僱員關係委員會（Public Employee Relations Board）為例。該委員會規定了一系列程序，以處理警察和消防隊員之間的談判僵局。按照程序，該委員會先派遣一名調解員，協助雙方尋求一項雙邊都能接受的協定。如果調解不成功，再派遣一名事實調查員對這些問題進行深入調查，並提出一項建議性裁決[45]。如果事實調查仍未形成一項協定，那麼這項爭端就必須呈交給一名仲裁員，由他/她來宣佈一項有約束力的裁決。顯然，此案中對社區的保護是干預的動機。想像一下，如果你所在社區的警察和消防隊員都罷工，那麼將會發生什麼可怕的後果！
第三方或者派遣他們的社區必須握有權力，才能將自身的服務強加於那些本不情願的爭議者們。
第三方動機
什麼動機使得第三方介入一項衝突？對於那些本身工作就是第三方的人而言，比如法官和專業調解員，這個問題不難回答。然而，在緊急干預這一類型中，那些自願介入衝突的第三方的動機又是什麼？為何他們會介入這樣一個既花費時間又徒增煩惱，甚至可能危險的任務呢？
這一問題主要有3種答案（Bercovitch， 2002b；Touval & Zartman， 1985；Wall et al.， 2001）。一是衝突可能威脅到他們自己、群體其他成員或他們喜愛之人（可能包括爭議一方或雙方）的福祉。因此，母親介入孩子爭鬥的原因可能是，孩子的吵鬧聲讓她們感到心煩，同時擔心孩子的安全。第2種答案就是，往往存在這樣一種文化規範，推動第三方——尤其是那些地位很高的人——干預一項衝突。在集體主義文化中，這種規範的力量特別強大。因此，中國和韓國公司中的管理者往往遵循這樣一種文化規範：地位較高的人應該干預下屬間發生的爭議（Jia， 2002；Tinsley & Brett， 2001）。最後一種答案是，第三方有時為了報答友情，或者討好爭議一方或雙方以及希望看到衝突解決的社區重要人物（Touval & Zartman， 1985）。
調解
調解指第三方協助進行談判，以幫助衝突雙方自願達成協定[46]。由於達成協定的方式通常是讓步和問題解決，因而調解方要花費大量時間促使爭議雙方降低期望值，並推動或採用問題解決策略。調解者有很多方法掃平阻礙爭議雙方自行達成協定的大部分障礙。本部分我們要提出這樣一種觀點，即調解者可以做好三項基礎工作，以實施有效干預：改善爭議的自然和社會結構，改變爭議的問題結構，以及推動衝突雙方走向衝突解決。
自然和社會結構的改善
調解者如果想將爭議導向引往衝突解決方向，有很多方法可以改善衝突的自然和/或社會結構。調解者可以操控衝突雙方對話場所的開放性和中立性，保持對話的秘密性，以及周密安排雙方的聯絡與溝通，從而改善衝突的自然結構和社會結構。
從事自然和社會結構改善的調解者可以視為斡旋者。衝突不激烈時，斡旋就足以解決衝突。
場所的中立性 系統地改變場所的中立性是一種有用的戰術。談判地點放在中立場所——不是任何一方的主場——往往有優勢。這樣做有助於第三方控制旁觀者靠近，而且還能阻止任何一方利用談判地點獲得戰術優勢。談判場所的重要性已經得到研究結果的支持：在爭議一方領地內進行的國際調解，比在中立場所進行的調解成功率更低（Bercovitch， 2002a， b）。不過，如果談判一方比另一方弱小很多，第三方要在工作上取得成效，就可以刻意將討論地點安排在力量較弱一方的主場，從而很好地抵消雙方力量的不均衡。
場所的開放性 有效的調解者可以系統地改變衝突雙方討論場所的開放性，使雙方朝著協定的方向努力。開放場所指一個能為各類旁觀者——包括衝突雙方群體成員和媒體——輕易觀察並施加影響的場所。而封閉場所的特點就是私密性，也就是說，這種場所能限制部分外部觀察者接近討論現場。
有效的調解者會正確地建議，衝突雙方早期所有的討論都要在封閉式場所進行。這部分是因為開放的地點容易招致外部人員的干擾，並會促使雙方更加強硬。如果談判時有旁觀者（包括媒體），爭議雙方就可能會大幅度誇大他們原本想要呈現給對方的強者或弱者形象。因此，如果條件尚未成熟就選用開放場所，就很容易促使雙方變得強硬而倔強，斤斤計較，討價還價，更難達成協定。封閉場所還能促進雙方非正式的人際交往，這樣做有利於在衝突一方心中樹立對方的積極形象，並促使雙方聯合解決問題。
矛盾的是，在將要或已經達成協議時，也就是說，討論進行到晚些時候，公開雙方討論的場所非常明智。因為這時外部觀察者的出現可能會讓雙方忠於協定，不再反悔。
1978年，以色列和埃及舉行了戴維營談判（參見第1章第6頁），美國總統卡特顯然幾乎在方方面面都參與了前期分析。在13天的談判期間，卡特總統特意讓以色列總理貝京和埃及總統薩達特淡出了公眾視線。當時公眾唯一知曉的事情是，貝京在晚上觀看了電視節目，而薩達特則在樹林裡的某間小木屋裡享受美好的夜晚。直到會談快要結束時，雙方原則上已達成一項協定，他們才出現在公眾面前。在談判的最後時刻，他們出現在白宮的草坪上，在世界人民的親眼目睹下簽署了多份文件。
場所的秘密性 如果私人空間能提供保護，免遭外界干擾，那麼秘密場所的保護作用更大。實際上，如果衝突一方或雙方的後方有一些極端分子，這些人一旦知道雙方要對話，就會百般阻撓，那麼秘密地進行談判或者調解就至關重要。雙方的領導者會這樣推斷：如果雙方達成協定，那麼對方就會做出足以令極端分子安靜下來的退讓行動；如果未達成協定，那麼自己可以拒不承認對話——否認這些對話發生過，或者宣佈這些對話並未獲得授權——因而可以粉碎滿腹狐疑的極端分子的根基。秘密性也使衝突各方面對對方敵意行動時，有可能發起並繼續對話。
1993年的奧斯陸對話就是例證，它導致巴勒斯坦權力機構的建立。在挪威調解方的主持下，這一系列會議得以在挪威的一個偏遠場所舉行。為了不引起外界的注意，以色列和巴解組織突尼斯總部的代表，迂迴曲折地進入了挪威。奧斯陸對話的秘密性之所以重要，是因為當時在以色列和巴解組織中，到處都有強硬人物，將與對方代表的會談視為叛國行為。以色列和非巴解組織的巴勒斯坦人本打算同期在華盛頓舉行公開談判。1992年12月，以色列將415名哈馬斯極端分子驅逐出境，於是巴勒斯坦人決定停止談判。相比之下，秘密進行的奧斯陸對話“在這一期間得以平靜地啟動並延續”（Pruitt， 1997：246）。
秘密性也有一個缺點。如果衝突雙方達成了一項實質協定，那麼一方或雙方陣營中被排除在外的人可能會變成“破壞者”，暗中破壞這項協定（Kriesberg，1998）。奧斯陸對話之後，以色列就發生了此類事件，出現了大量針對奧斯陸協定的尖銳批判，最後以一名右翼極端分子暗殺以色列總理拉賓達到頂點。某些情況下，在秘密考察了可能達成的協定之後，如果能將潛在的破壞者拉入談判或批准協定的過程，就有可能解決這一問題。
聯絡和溝通 乍看上去，似乎調解者總應鼓勵爭議雙方直接聯絡。衝突雙方是否有比公開宣佈他們的差異更好的辦法來解決衝突？然而，正如第9章所述，研究結果並不完全支持直接聯絡這一建議。只有敵意較弱，或者衝突雙方達成協定的動機很強，直接聯絡才有積極作用，而如果衝突非常劇烈或者嚴重升級，直接聯絡只會適得其反。這樣，直接聯絡可能會引發憤怒，相互羞辱，使得一衝突局面雪上加霜（Rubin， 1980）。此種情形，我們應明智地建議調解者，避免衝突雙方的直接聯絡，除非直接聯絡能達成共識，看上去能改善而非惡化現有狀況。
不適合直接聯絡時，調解者可以與衝突各方分別會面，在他們之間來回穿梭，由此來控制他們之間的相互溝通。這類會議稱為核心會議（caucusing）。衝突雙方如果充滿敵意，而且還沒有聯合起來解決問題，核心會議是調解者所倚重的戰術（Welton et al.， 1992）。通過核心會議，調解者能洞悉衝突一方潛藏的利益點和關注點，而這些信息在另一方在場時無法獲得。此外，調解者也常常會在此類會議中分別同衝突各方進行聯合式問題解決（Welton et al.，1988， 1992）。“在核心會議中，爭議方往往不易發怒，而且也較少有戒備心理，因而也就更加靈活和具有創造性（Pruitt， 1995：319）。”
通過改善衝突雙方在對方心目中的形象，以及推動雙方進行溝通，調解者還能促進協定的簽署（Kriesberg， 1998）。在奧斯陸對話中，挪威作為第三方，為雙方代表安排了共同的生活條件和娛樂活動，這有助於雙方友好相處，而且能讓衝突雙方將對方視為正常的個體，而非可惡的外群體代表。第三方分別向衝突雙方解釋對方的觀點，使雙方更容易達成整合式協定。而當對話瀕臨破裂時，第三方又會私下裡會見雙方，解釋對方的行為，並鼓舞達成最終協定的信心。此外，在正式會議之餘，他們還在雙方代表之間傳遞信息（Pruitt， 1997）。
問題的修改和選擇性結構
飽受衝突升級之苦的人往往會忽略引發爭鬥的問題。零和思維以及由此而生的創造力匱乏，剝奪了他們憑自己的力量走出困境的機會。准此而論，調解者的有效介入能發揮一定作用，因為調節者能協助爭議雙方識別問題和選擇方案，用更加富有成效的術語來重塑問題，協助爭議雙方朝著協定方向排列問題，以及提出爭議雙方自身無法找到的新的選擇方案。
問題的識別、重塑和排序 研究表明，調解者最大的作用是，幫助衝突雙方識別衝突存在的若干問題（Carnevale et al.， 1989；Hiltrop， 1989）。由於衝突升級往往具有認知歪曲的顯著特點，對另一方以及所談論的問題知覺錯誤。因此，如果衝突雙方掌握了彼此追求目標的精確信息，就能朝著協定的方向邁進。在這一問題上，我們可以採用一種實用的戰術，即探索雙方的利益樹（如圖10.1所示），找到能與另一方潛在利益一致的利益點。
不幸的是，識別問題的過程中也會發生一些問題。如果爭議雙方在根本利益上存在矛盾，或者堅持貶損對方，調解者就必須非常小心，不要讓某些特定問題湧現出來——以免發生不可預計的突發後果。挖掘雙方對立價值觀之下的問題，往往會使雙方的立場更加強硬，並會滋生敵對行為。
調解者還能重塑問題，讓問題體現衝突雙方的利益，進而推動問題的解決。調解者能採用第10章提及的5種整合式方案（比如做大蛋糕），重塑問題。此時，調解者應鼓勵雙方考慮每種新框架下可能出現的新想法。
調解者還可以探究圖10.2所展示的問題的含義，找到它們之間的微妙差別（如到底是實質問題還是表面問題等）。他們能打破這些問題彼此的關聯，以便單獨討論這些問題。比如，將協定的實質問題與執行方式的討論分離開來。他們能控制議程，因而能控制討論問題的秩序，也就是說，將雙方能相互交換利益的項目集中在一起，寫進雙方能相互合作的協定之中（Hopmann，1996）。他們能找出必須首先解決的大問題，從而創建整體方案。一旦該方案得到了雙方認可，細節問題可以在後期解決。他們也能識別出那些可能阻礙協定的問題，並且探究這些問題能否加入隨後的談判。他們還能將衝突雙方提出的可能阻礙協定的原則性問題徹底從談判桌上移除，集中討論可以解決的更具體的衝突問題。
調解者有時能找到一些建設性的領域，在這一領域中，爭議雙方有著共同的利益，因而有助於他們超越現實衝突，實現高端目標。正如第9章所述，高端目標能將充滿敵意的爭鬥轉變為合作機會（Sherif et al.， 1961；Sherif & Sherif， 1969）。比如，雖然中東衝突持續了若干年，並且明顯處在激烈爭鬥的陣痛中，但他們在若干關注點上仍然一致，而這些關注點——包括惡劣的氣候、乾旱、共同的經濟模式及許多共同的敵人——在本質上具有潛在的高端目標特徵。某種程度上，嫻熟的調解者至少能幫助雙方為部分持續的衝突搭建橋樑，讓雙方一起為某些共同的目標而努力，而這些目標可以促成雙方的合作。
調解者通常會控制會議議程，即按照何種順序討論問題。我們在第10章（第249~250頁）探討了建構議程的指導方針。
創建新的選擇方案 如果爭議雙方能靜下心來，思索如何解決身邊發生的衝突，那當然再好不過了。他們非常瞭解自己所在的環境，如果衝突解決方案並非調解者設定，而是衝突各方自行商定，他們往往會更努力地實施解決方案。不過，如果他們固守最初的立場，或者太情緒化根本無法進行創造性思維，調解者就必須為他們設計新的解決方案。調解者的優勢在於，可以站在雙方中間的角度來處理問題，因而往往較少偏見，更少發生知覺上的扭曲，因而也會更靈活、更有創造力。
有些調解方傾向於一開始就提出一項方案，以所謂的“單一文本”程序進行。他們先會晤爭議雙方，以便掌握雙方潛在的目標和利益點，之後就會提出連接雙方利益點的新方案，讓雙方對此進行評價。再後，基於爭議雙方的反饋，對這一方案進行修改，之後再展示給雙方。這樣一種循環會一直持續到雙方達成協定，或者方案已經不可能再修改，而必須要求爭議雙方拍板才停止。按照費歇等研究者（Fisher et al.， 1991）的說法，在調解以色列和埃及的戴維營對話中，美國總統卡特就成功地應用了這一方法。
調解者有時會採納一項由衝突一方在核心會議中提出的方案，並當作調解者自己的提案呈現給雙方。這看上去有些怪異，但有兩個重要作用。一是能抵消反應性貶值（reactive devaluation），即談判雙方通常都會對對方提出的任何方案大打折扣（Ross & Stillinger， 1991）。出現反應性貶值的原因是，談判方往往持有零和觀點，認為有利於另一方的提案必然不利於己。二是有助於衝突雙方避免形象損失——亦即如果接受另一方提出的方案，那麼自己的強硬形象就會受到挑戰。
調解者宣稱自己為方案的設計者，能將讓步的責任從爭議者的肩上，轉移到自己肩上。雙方先前都不願意讓步，唯恐讓步會被對方視為軟弱的表現，致使對方得寸進尺，而如果現在知道讓步是由調解者提出的，爭議方就能心安理得地做出讓步（Pruitt & Johnson， 1970）。現在，衝突一方就能對己方群體成員和另一方說，自己並非被迫做出讓步，而是秉持公正的態度，與調解者一道合理地解決衝突。
迴避承諾 新選擇方案可以迴避那些阻礙衝突解決進程的承諾。正如第8章所述，深陷在衝突中的人可能會發現，自己已經執著於某個行動方案，但私底下這樣做並無任何意義，但又欲罷不能。嫻熟的調解者可以提出一項方案，使爭議方能迴避承諾，來幫助他們逃離這種越陷越深的行為模式。實現這一目的的方法有3種。一是將一個概念拆分成兩個或兩個以上共存的子概念。比如，德克薩斯州準備加入美利堅合眾國時，曾經承諾過要保留一支海軍——但這項承諾與加盟州所應有的地位矛盾。最後，將海軍這一概念一分為二，即海軍人員與海軍艦隊，成功地迴避了該州的承諾。允許德克薩斯州保留它想要的海軍人員，但並未保留海軍艦隊！
迴避承諾的第2種方法是，給客體或事件重貼標籤，使之不再屬於承諾的範圍。1991年，美國並未要求以色列與巴解組織成員會面，而是舉行了馬德里會議，鼓勵以色列與一個純粹的“巴勒斯坦人”實體進行初步討論。這就保全了以色列的顏面，得以與一個並未承認以色列國家主權的群體發言人會面。
最後，調解者還能借助於“分歧協定”迴避承諾。美國和蘇聯過去似乎認可了彼此在古巴國家安全問題上的分歧，因此兩國才能在其他問題上進行合作。認可分歧的存在能讓爭議雙方將分歧領域單獨劃分出去，而在餘下的其他領域內進行合作和對話，從而迴避了自己先前對爭鬥的承諾。
增加爭議方達成協定的動機
調解效果取決於調解者讓爭議雙方擺脫僵局的能力，並朝著讓步和問題解決的方向前進。調解者有時會去鞭策爭議雙方這樣去做，但如果爭議雙方本身就有尋求和平解決衝突的動機，那麼情況會好很多。只有這樣，雙方達成的協定才更易持續。調解者如何才能勸說爭議雙方朝著解決衝突的方向邁進？答案必然包括5種基本戰術：促使雙方認識僵局、鼓勵樂觀主義精神、鼓勵讓步、平復情感以及強加時限。
促使雙方認識僵局 如第9章所述，在嚴重升級的衝突中，爭議雙方往往會認識到，在接受調解之前他們處於僵局之中。衝突一方之所以接受調解，是因為其運用的爭鬥之術，在可以接受的代價或風險之內，並不能取得勝利。強勢的第三方——即能控制衝突一方結果的人——有時能製造出一種僵局，使衝突一方無法繼續敵對行動或者必須付出高昂的代價。比如，1973年，中東戰爭快要結束時，當時以色列包圍了埃及第三軍，而同時美國國務卿基辛格禁止以色列發動進攻——因為美國是以色列的主要外援，如果以色列發動進攻，美國可以讓它蒙受極大的風險。結果，以色列和埃及陷入了僵持狀態，進而導致和談對話，並最終簽訂了和平條約。類似地，父母往往會干預孩子們的爭鬥，不讓他們大喊大叫或互相打鬥，然後鼓勵他們努力尋求解決方案。
大部分調解者並不具有美國國務卿或者父母對子女一般的權力。因此，他們退而求其次，試圖說服衝突雙方承認他們陷入了僵局——他們並沒有緊握勝券的把握，理應有向對方讓步的心理準備。如果調解者能搜集足夠的證據支持這一論點，那麼勸說更可能成功。
鼓勵樂觀主義精神 樂觀主義精神是促使爭議雙方開啟對話並積極溝通的另一個動機因素。調解者可以建立衝突雙方彼此的信任感，敦促他們相信彼此有很多共同之處，適得其所地鼓勵樂觀主義精神。
對於那些受到激勵採用問題解決策略的爭議方，他們彼此必須要建立些許的信任感，否則他們就會過於擔心形象損失、立場損失和信息損失而無法繼續。比如，研究發現，配偶一方對另一方持有的信任水平，能準確地預測雙方能否共同進行問題解決（Indvik & Fitzpatrick， 1982）。
調解者增加衝突一方對另一方的信任感的方法很多。在與衝突一方舉行的核心會議上，他們能正面談論另一方，調解者能呈現證明另一方良好意願的證據。調解者能在淡化雙方分歧和衝突的同時，指出他們共同的利益點。調解者能推動另一方採取單方的和解行動，不論多麼微小，都能營造出有形的證據，證明該方願意放棄某些事物，忠於和解進程。另一方做出此類讓步後，調解者還可以建議衝突一方投桃報李，做出回應性的讓步，以此獎勵先讓步的衝突方。[47]
調解者也可以將衝突雙方對信任的需要降到最低。他們能協調雙方的讓步過程，讓雙方同時讓步，並不依賴於另一方將會回報的誓約。他們也可以請願保證或監督最後協定的遵守。
衝突方對調解者的信任，一定程度上能代替對敵對方的信任（Coleman，1997）。此外，如果爭議雙方的背景差別極大（比如教師與學生，中國人與阿拉伯人），可以通過共同調解（co-mediation）建立對調解者的信任。共同調解指兩名背景分別與爭議雙方背景相符的調解方，組成團隊共同工作。共同調解不但能增加信任感，而且還能讓雙方更好地相互瞭解，也能向對方做出更有效的解釋。
一定程度上信任是有用的，但是繼續談判或調解的動機，最終取決於相信存在解決衝突的共同基礎——協定的達成指日可待。最絕望或無望的事情是，衝突一方感到，自己將徒勞無功，或者大部分和解努力達成協定的希望渺茫。調解者能營造出這樣一種感覺，即只要在談判時啟動和保持動力，那麼就有可能達成協定。為此，調解者可以讓爭議雙方達成一系列相互關聯的小協定，形成鏈式結構。
鼓勵讓步 在核心會議上，調解者往往會指出，衝突一方的期望值過高，應該適度降低。他們可能會聲稱，另一方將永遠不會接受衝突一方的方案，因而該方案無法實施。他們或許也會指出，局勢正在惡化，衝突一方必須及早讓步。
握有權力的調解者還可以採用威脅和妥協、獎勵和懲罰等辦法引發退讓行為（Touval & Zartman， 1985）。這些戰術可以稱為強力調解（Straus， 1981）[48]。強勢調解者往往可以利用輿論，及時公佈討論進度，借助媒體的力量，為解決衝突施加壓力。因此，調解者能大肆宣揚公眾的肯定，獎勵衝突一方的讓步行為，或者借助審慎的公眾批評，懲罰其不妥協的行為（Wall， 1979）。所有稱職的調解者都知道應該適時釋放媒體的力量。
還有一種選擇，強勢調解者能鼓動其他的第三方——比如爭議一方或雙方的盟友——對爭議方施加壓力，使其退讓。在津巴布韋的獨立運動中，英國調解者就採用了這一做法（Stedman， 1991）。克勞克等研究者（Croker et al.，1999）認為，對付第三方群體的聯合就像“馴貓”[49]一樣。
如果調解者經濟實力雄厚，有時就可以補償衝突一方或雙方的退讓行為，從而圓滿地完成一項談判。在戴維營對話中，美國在埃及和以色列之間所扮演的調解者角色就是一個很好的例證。為了換取衝突各方在這一對話進程中的靈活性，美國承諾將繼續提供軍事和經濟援助。用這種方式將蛋糕做大，使零和遊戲轉變為雙贏遊戲。
不過，調解者提出或者暗示補償也存在風險。第三方資源的注入可能會導致勒索行為。正如哈里斯和卡內瓦萊（Harris & Carnevale， 1990）所發現的，如果爭議雙方意識到，調解者能補償他們的讓步行為，就可能會做出較少的退讓，並傳遞更多的爭鬥信息，從而要求第三方補償。爭議雙方會逐漸認為，調解者非常渴望雙方達成協定，因此能威脅調解者提供更多的援助。
平復情感 處在升級狀態中的爭鬥一般會帶來諸如憤怒、憎恨和沮喪等強烈的情感體驗。這些情感可以激勵衝突雙方努力解決他們的問題，幫助他們弄清楚哪些問題需要優先考慮，從而對談判做出積極的貢獻。不過，這些情感也會讓衝突各方嚴防死守僵化的立場，並引發嚴重的爭鬥，因而往往會妨礙衝突的解決。
情感有時能反映衝突各方根深蒂固的關注點，而這些關注點並不能輕易地抹殺。如此看來，調解者在阻止衝突一方強烈情感表現的同時，還要幫助該方識別己方和另一方的情感，飽含同情心而又腳踏實地、不帶懲罰之心地處理這些情感。幫助衝突一方理解另一方高漲的情感，往往會有助於讓這些情感冷卻下來（Bies， 1989， Weiner et al.， 1987）。
有時情感就像 “熱蒸汽”一樣。“熱蒸汽”排掉之後，衝突各方就能更有效地工作，朝著解決差異的方向邁進（Russell & Drees， 1989）。爭議雙方宣洩自己的情感時，調解者要仔細並帶有共情地聆聽（同時小心不要支持任何一方的控訴）。單是這種積極聆聽就能幫助衝突雙方冷靜下來。我們來看一個故事，故事的主角是紐約中學的一名高中女生，她參加了學校的調解項目（Davis，1986：289）：
作為爭議一方，我來到了調解會。對方是四個女孩。我想：“誰想要這個呢？我來這兒幹什麼？”我只是想揮拳將這些女孩打出去。我推測調解者會告訴我些什麼，我必須做些什麼。但是調解者卻沒有。她並沒有將我拖出去，而只是聽我訴說。能將所有的心裡話都說出來，感覺真好：說出來之後，我再也不想發脾氣了。
調解者還有最後一種重要的方法，即適時地加入些幽默，來幫助爭議者掌控憤怒情感。在爭議方顯露出憤怒情感時，幽默有助於營造良好的氛圍。這樣，爭議雙方更願意達成協定。正如第3章所述，愉快的心境能推動一方真誠地關注另一方，而這種關注能減少報復行為（Baron， 1984， 1990；Baron & Ball，1974），鼓勵退讓行為（OQuin & Aronoff， 1981），並推動創造性的問題解決行為（Carnevale & Isen， 1986；Hollingshead & Carnevale， 1990）。幽默也有使衝突各方更願意信任調解者（Kressel， 1972）。很多專業的調解者在平息敵對氛圍和邁向協定時，都十分重視幽默的效果（Kressel & Pruitt， 1989）。
強加時限 第三方有時能單方面建議或強制實施最後期限，來推動雙方採取行動。爭論雙方面臨時間限制時，如果協定不能按時完成，迫於壓力必須認真對待可能付出的代價。這會使他們更可能達成協議。卡特總統強加給貝京和薩達特的戴維營對話結束的最後時限，就是此種時間限制效果的例證。卡特表示，如果雙方不能在某一確定的日期前達成協議，他將被迫放棄調解，轉而在華盛頓採取其他施壓行動。此後不久雙方就達成了協定。
調解者務必小心，不要在談判中過早行動。衝突雙方需要時間來降低自己的期望值，或形成創造性思維，這是提出整合式解決方案所必需的（Carnevale & Lawler， 1986；Yukl et al.， 1976）。因此，我們給第三方最好的建議是，在解決方案已經成形或者提出之前，必須耐心等待，只有解決方案已有眉目，才能強加最後時限。這樣明智而審慎地確定最後期限，可以鼓舞衝突雙方完成議程，而不是無休無止地等待對方先採取行動。卡特在戴維營的調解就遵循了此項原則，在協定取得了相當的進展之後，他才宣佈最後期限。
調解的效果
社區調解的研究已找到了大量成功的證據（Kressel & Pruitt， 1989）。在這些案例中，爭議方的滿意度通常很高，協定往往能達成，而遵從率也頗為引人注目。有項研究發現，與法官判定的索賠案件相比，小額索賠案件由調解確定的費用更可能獲得支付（McEwen & Maiman， 1989）。研究者認為，這一出人意料的結果可能有3個原因：採用調解的索賠案支付的費用更低；調解更頻繁地採用分期付款方式；調解之協議往往出自雙方自願，而判決之協議則會強制執行。
許多研究表明，以下情形調解更可能獲得成功：衝突升級的程度中等而不過高；衝突雙方具有達成協定的動機；資源豐富；未涉及原則性問題；衝突雙方勢均力敵；雙方內部不存在嚴重的不和（Kressel & Pruitt， 1989）[50]。所有這些並不奇怪，因為它們都是沒有調解的談判取得成功的條件。這兩個過程的差別不過是，經由調解的（調解並非“靈丹妙藥”）談判要比未經調解的談判更為有效。
有研究揭示調解者的某些行為和特點，使調解特別可能獲得成功。在兩項研究中，調解者促進溝通和解釋另一方立場的行為，均獲得了很高的評分（Hiltrop， 1989；Pearson & Thoennes， 1982）。在其他幾項研究中，調解者闡明問題並且規劃議程的行為格外重要（Kressel & Pruitt， 1989）。然而，當衝突變得激烈之時，調解者除了要採用促進性策略，還要採用那些將壓力加諸於爭議者的指令性策略（Donohue， 1989；Hiltrop， 1989）。針對國際調解的研究（Bercovitch， 2002a， b）表明，與那些被視為局外人且地位較低的調解者相比，那些身處高位以及與爭議方有共同認同的調解者更有可能獲得成功。此外，與那些只受到爭議一方的邀請，或者自己主動介入爭端的調解者相比，那些應爭議雙方之邀進行干預的國際調解者更容易獲得成功。這些研究結果在國內爭端的調解中也很好地得到了證實。
調解者偏見 如果爭議雙方認為調解者公正無私，不偏袒任何一方，調解就更可能成功。如果爭議雙方認為調解者對他們抱有偏見，他們就更不願意接受調解（Welton & Pruitt， 1987），也更不可能遵守調解協定（Pruitt et al.， 1993）。然而，從調解效果來看，不偏不倚並非硬性要求——並且幸虧如此，因為第三方實際上不可能做到完全的不偏不倚。
正如費歇（Fisher， 1981）所言，置身衝突的人往往期待第三方成為鐵面無私的“包青天”，但實際上，這種單純的、不帶情感的而且公正無私的個體幾乎不存在。事實上，在緊急干預中，第三方幾乎總會與爭議雙方的某方關係更近。如果調解者與必須做出更大退讓以達成協定的爭議一方的關係更好，這種偏袒甚至可能更有助於達成協定（Faure， 1989；Kressel， 1972）。通常爭議雙方主要關注調解者能否給予他們想要的東西，因此如果偏袒的第三方能“交出另一方”的利益，就會為他們很好地接納（Touval & Zartman， 1989）。霍普曼（Hopmann， 1996：226）舉了以下例子：
1973年中東戰爭之後，雖然外界普遍認為，美國國務卿基辛格是以色列的堅定支持者，但發現基辛格能成為一名同時為以色列與埃及、敘利亞接受的調解者。僅親近以色列這一事實，就能使他要求以色列做出讓步，而且沒有任何人能代替基辛格。而且調解的過程中，他無需擔心以色列會認為，他會出賣以色列的根本利益。
此外，為了平衡衝突雙方力量的懸殊，調解者往往會支持弱勢一方。調解者在推動爭論雙方達成協議之前，可能要讓他們覺得雙方勢均力敵。這樣雙方才會將衝突現狀視為僵局，促使雙方採用問題解決戰術，包括與第三方合作。有鑒於此，面對力量懸殊的衝突局面，調解者往往會站在弱勢方一邊。為了給聯合的問題解決創建更理想的條件，調解者可以建議將談判地點安排在弱勢一方的主場，甚或支持弱勢方的利益和立場。
第三方干預的其他形式
最常見的第三方行為就是調解。但還有其他形式，而且越來越多。這裡我們將討論第三方行為最常見的若干形式。
中介
中介方（也稱 “中間人”）指那些穿梭於爭議雙方之間的第三方。他們與調解者類似，因為他們要協助爭議雙方自己達成協定，而不是強制實施裁決。然而，他們自始至終幾乎都以核心會議的方式工作[51]。
如果衝突雙方不願意或者沒有能力進行對話，或者受到社會阻力的分隔，就需要中間人。因此，在1973年中東戰爭爆發之後衝突解決的早期，基辛格就作為埃及和以色列的中間人，往返於開羅和特拉維夫之間。基辛格推動雙方解決衝突，但雙方卻不願碰面，因而都通過基辛格來進行對話。
通過中間人進行對話也避免了爭議雙方間的正面對抗，因而避免了雙方關係的潛在摩擦。蓋爾芬德等（Gelfand et al.， 2001）研究發現，在那些強調人際和諧的文化中，比如日本，人們頻繁地使用間接渠道解決衝突。
衝突雙方的關係極為糟糕時，可能會出現中介方兩兩相連的鏈式結構。比如，1998年《北愛爾蘭和平協定》得以簽署的正式談判之所以成為可能，是因為先前數年進行了非正式的鏈式溝通。溝通鏈條以新芬黨（主要以北愛爾蘭天主教派愛爾蘭共和軍為主體的政治派別）的格裡·亞當斯（Gerry Adams）為起點，到社會民主及勞工黨（北愛爾蘭一個溫和的天主教黨派）的約翰·休謨（John Hume），再到愛爾蘭政府成員，最後到英國政府成員（Pruitt， 2000b）。在越南戰爭即將結束之際，也出現了一個溝通鏈，該鏈條的起點是美國政府，穿過英國官方，再穿過東歐官員，最後到達越南政府（Kraslow & Loory，1968）。
溝通鏈條之所以能發揮作用，是因為鏈條上所有相鄰雙方的關係，都要好於鏈條兩端衝突雙方的關係。在各點之間的相鄰雙方，更加友好，更為瞭解彼此，更願意相互幫助。亞當斯能有效地與休謨打交道，是因為他們都是北愛爾蘭天主教徒；休謨能有效地同愛爾蘭總理打交道，是因為他們同屬溫和派愛爾蘭人，而愛爾蘭總理能有效地同英國總理打交道，是因為他們都是友好相處的國家的領導人。然而，亞當斯無法有效地同英國總理打交道，即便在政治上可行，這是因為他們之間差異實在太大。理論上由三方中間人組成鏈條也可能存在，但我們還沒有找到這樣的實例。
並非所有的中間人都是第三方。在組織（包括國家）談判中，我們往往能在衝突雙方內部找到中間人的溝通鏈。當任意一方的談判者相互開始交談時，這些鏈條就相互連接在一起。比如，在教師工會和學校董事會的典型談判中，教師們和他們的工會主席洽談，工會主席和工會談判代表洽談，工會談判代表和校董會談判代表洽談，而校董會談判代表和校董會成員洽談（Pruitt& Carnevale， 1993）。在教師和校董會成員之間的所有各方都是中間人，他們的工作就是調和那些存在於他們左右兩邊對應方的差異。（因此，校董會談判代表的工作就是調和校董會主席與工會談判代表的要求和觀點。）本書的第一作者（Pruitt， 1994）已經提出了這種中介鏈接的理論。該理論的基本假設是，兩個組織談判所達成的協定質量，取決於鏈條上連接雙方組織的所有中間人關係的整體質量[52]。
仲裁
進行仲裁的第三方必須得到衝突雙方的認可。仲裁時先要舉辦聽證會，衝突雙方分別陳述自己的主張和支持證據，之後再由仲裁員對案件中的問題進行裁決。在傳統性仲裁（又稱為約束性仲裁）中，這一裁決對雙方都有約束力，而在建議性仲裁中，這一裁決具有選擇性，衝突雙方必須就是否接受裁決進行磋商。
如果已經有一套遊戲規則，而問題只是如何詮釋這套規則，那麼最常用的衝突解決方式就是仲裁。因此，在產業關係中，仲裁通常用來決定那些合同已經談妥之後出現的爭議；比如，因合同是否允許解雇或讓某位僱員下崗而引發的爭論。如果衝突涉及合同本身的磋商，調解是更為常見的解決方式。
涉及公職人員——即他們的服務能拯救人們的生命和財產，比如警察和消防員——的糾紛，並不適用建議性仲裁。由於這些職員舉行的罷工會給社區帶來毀滅性的後果，因此如果調解並沒有解決因新的合同而發生的爭端，那麼許多州（就像前文提及的紐約州）就會強行實施傳統型仲裁。這樣做的優點是，仲裁者的決定具有約束力，因而公職人員的罷工都是違法的[53]。此外，對即將要進行仲裁的預期——意味著爭議雙方手中的控制權會被強行奪走——會刺激爭議雙方自行達成協定。
傳統性仲裁 傳統性仲裁具有約束力，在談判和調解上具有兩個優點。優點之一是總能做出一項決定。我們並不確定衝突雙方是否會遵從仲裁員的裁定，但通常他們都會遵從，因為他們已經同意仲裁，而且仲裁結果又相當於他們之間簽訂的新合同。另一個優點是，仲裁往往很快就能完成——先是舉行聽證會，之後仲裁員就宣佈裁決；沒有必要等待衝突雙方來下決心。仲裁的主要缺點是，它很少會形成一項整合式協定，因為仲裁者往往並不瞭解衝突雙方的利益點，並且會傾向於採用簡單的方案，比如折中方案。
建議性仲裁 建議性仲裁可能看上去比較怪異——為何僱傭只給出看法的第三方？然而，這種方法具有其自身的價值，因為它提供了公平何在的判斷，並因此為進一步討論提供了焦點。仲裁員做出裁定之後，衝突雙方必須重新開始談判。由於任何一方的退讓幅度都不可能大於仲裁員的裁定，這項裁定就往往會被放大，成為唯一可能的解決方案，因此能加快達成協定的時間（Pruitt，1981）。如果仲裁之後再舉行法庭聽證會，衝突雙方就更有可能簽訂協定了，這是因為，勝任的權威人物所做出的建議性仲裁，可能會被人視為非常類似法官的裁決。如果衝突一方已經知道法官將如何判決，為何還要自尋煩惱，勞神費力地去法庭呢[54]？
調解/仲裁 這種方式結合了調解和仲裁，如果爭議雙方通過調解並未達成協定，那麼就會強制實施約束性仲裁。調解/仲裁有兩種形式：調解/仲裁（同一人），即某人既是調解者又是仲裁員；調解/仲裁（不同人），即調解者和仲裁員不是同一個人。與僅僅進行調解相比，調解/仲裁有3個優點（Pruitt et al.， 1989）。一是，調解期間可以推動爭議雙方主動達成協定，因為他們會擔心，如果調解失敗，衝突必須靠仲裁來解決，他們將對最後的結果失去控制權。二是，雙方最終總能達成某項衝突解決方案。三是，這種方式使得爭議雙方對調解者的建議更為關注，因而提高了調解者的地位。這種情況只適用於調解/仲裁（同一人）形式。
前文我們曾描述過紐約州對警察和消防隊員的衝突處理方法，這是一種調解/仲裁形式，而這種形式也往往運用於社區調解。調解/仲裁也用於很多非工業化的社會，以處理那些如果處置不當，就可能會極化並破壞村莊、家庭或宗族的爭議。就像格利佛（Gulliver， 1979）和梅利（Merry， 1989）所描述的，在這些社會中，某些社會地位很高的個體獲得了擔當第三方的榮譽。衝突發生時，社區成員會傳召這些人，他們會與爭議雙方單獨對話，或者在更大的群體環境下溝通。如果爭議雙方願意解決衝突，就會簽訂一項調解性協定；而如果不願意，第三方就往往會同社區的其他人員一道努力，為了社區和諧這一利益點，強制實施衝突的解決方案。
研究表明，調解/仲裁要比單獨進行調解更加有效（Kochan & Jick，1978；McGillicuddy et al.， 1987）。在社區調解中心進行的一項實地實驗中，研究者麥格利卡迪將發生爭議的個案分別放在3個條件下：調解、調解/仲裁（同一人）及調解/仲裁（不同人）。結果表明，調解/仲裁（同一人）的問題解決效果最好，其次是調解/仲裁（不同人），而單靠調解的效果最差。
調解/仲裁也有缺點。這種方式可能會降低爭議雙方的滿意度和忠誠度，因為他們可能會覺得，自己受到強加的仲裁方式的威脅，才被迫解決衝突。還有一個缺點是，調解/仲裁（同一人）形式的調解者，擁有強制實施衝突解決方案的權力，因而在調解期間可能會變得非常強勢，以至於實際上從一開始就對這一衝突個案進行仲裁。這種做法否定了這樣一種可能性，即爭議雙方原本能自己來處理爭端，並可能找到一種比仲裁員所提出的方案更具整合性的方案。
培訓
如今，衝突管理和衝突解決方面的培訓日益普遍。這些培訓有些是第三方眾多工作內容的一部分，比如調解和關係療法，有些則是單獨進行的。人們可以參加衝突管理的工作坊，或者能取得該領域的碩士學位，甚或博士[55]。
培訓總會涉及技能的培養，這些技能包括如下內容（Diamond， 1997；Novaco， 1975；Raider et al.， 2000）：
● 分析衝突。識別衝突發生的條件，闡明自己和另一方的利益點，監測衝突螺旋和結構變化。
● 有效溝通。積極聆聽，換位思考，清晰表達，及時反饋；
● 談判和問題解決。營造一種合作氛圍，分清問題的先後順序並重塑問題；提出創造性的問題解決方案；邁向協定；
● 應對憤怒和其他情感。監控自己的情感，通過情感的片段來思考他人的做事方式，覺察和應對另一方的情感。
● 採取行動。創建衝突管理體系，管理和評價項目。
技能開發中的一部分內容涉及本書提到的概念學習，而另一部分則涉及這種知識的具體應用——即在模擬的衝突情境下分析案例和角色扮演。
當今美國，談判培訓顯得特別重要。大部分管理學院都在MBA課程中提供這種培訓，使用魯維奇等（Lewicki et al.，1998，2000）和湯姆森（Thompson，2001）等學者撰寫的教材。按照雷德（Raider， 1995）的報告，幾乎有一半的美國大中型企業為僱員提供此類培訓。
美國許多中學和部分小學都有衝突管理和衝突解決培訓課程（Raider，1995；Van Slyck & Stern， 1991）。這些學校也向他們的學生提供同伴調解服務，讓那些業已受過特別訓練的學生去幫助解決其他同學的衝突。約翰遜和約翰遜（Johnson & Johnson， 1991）就是此類校內項目的先驅者，他們不但開發了培訓材料，而且還與小學生一起，成功地實施了一項同伴調解項目（Johnson et al.，1995）。
社區和國家發生衝突時，常常會向培訓師求助，培訓師會與衝突參與者或希望恢復和平的人們一起工作。技能培訓之後，往往要分析特定的衝突案例，並要努力提出解決方案（Broome， 1997；Fisher， 1997）。的確，萊德拉齊（Lederach， 2000）就堅決主張，幫助衝突參與者反思衝突，並提出一項能反映他們的文化和當地局勢的應對之策，絕對要比技能培訓重要得多。因此，培訓師可以幫助衝突參與者識別當地的人脈網絡，找到能接觸到衝突雙方的中間人，從而幫助他們解決差異。在這些項目中，重入問題（re-entry problem）——即一旦培訓項目結束，如何保持衝突管理的成果，總是顯得十分重要。
關係治療
第三方的出現是為了修復雙方之間的惡劣關係，而關係的惡化源自伴隨嚴重衝突而生的結構變化。關係的修復往往發生在實質性協定達成之前，發生在特定問題得到解決之前。關係的改善使得談判或調解產生效果。正如第10章所言，為確保所簽訂的協定能得到長期堅持，在協定達成之後，對關係進行修復也是非常重要的。應對人際和群際關係有著很多的技巧。人際療法 婚姻治療是關係治療中最古老的一種治療方法（Baucom & Epstein，1990）。很久之前，婚姻治療師就像調解者一樣，試圖幫助夫妻訂立一項合約，約束雙方的行為，以改善夫妻關係。研究發現，這些合約的持續時間很少超過治療期（Jacobson & Follette， 1985），因而這一領域的問題就轉換到一種培訓視角。
現代的婚姻治療師試圖幫助夫妻解決自己的問題，教給他們聯合的問題解決技能，並幫助他們掌控和克服雙方長期緊張的交往方式（Johnson & Greenberg， 1985）。類似的治療方法也適合長期緊張的親子衝突（Van Slyck et al.， 1992），以及同事衝突（Walton， 1969）。
近年來，治療方法和教育干預項目越來越多，以便促進衝突雙方的寬恕與和解。舉例來說，有種治療方法（Gordon et al.， 2000）能幫助夫妻雙方原諒對方的背叛行為。治療師先協助夫妻評估背叛行為帶來的所有後果，之後再幫助他們想出應對負面情感的方法。治療師還會幫助雙方探究導致背叛行為的各種原因，並且培養他們的共情。最後，他們會協助夫妻雙方評估和解的可行性。這些工作與第10章提及的和解步驟是一致的。因而迄今為止，實證研究已經支持了這些治療和教育干預的整體功效（Worthington et al.， 2000）。
群際治療：互動式衝突解決工作坊 第三方干預也可以用於修復教職工之間的群際關係（Burton， 1969；Cheldelin & Lyons， 2003；Fisher， 1997；Kelman，1992）。這些干預有著不同的稱呼，比如互動式衝突解決、咨詢、或者問題解決工作坊。這些方法設計的初衷是為了解決國際衝突和國內族群衝突，但現在也應用於各種群際衝突之中。以下衝突方就曾使用這些方法：印度人和巴基斯坦人、希臘人和土耳其塞浦路斯人，以色列人和巴勒斯坦人、北愛爾蘭的天主教徒和新教徒。
互動式衝突解決方法常常會有持續數天的工作坊，一般由學者和實踐者共同組織。衝突雙方的意見領袖和中層決策者會參與這些會議，而萊德拉齊（Lederach， 1997）則堅持認為，他們才是長期衝突得以解決的關鍵人物。這些工作坊的主要目的是，向衝突雙方全面傳授衝突知識，幫助他們瞭解自己正在經歷的特定衝突，並鼓勵他們將衝突視為能解決的問題，而非贏取勝利的戰爭。工作坊尤其強調要瞭解另一方的不滿之處，以及洞察潛藏在這些不滿之下的敘事，同時將另一方視為正在努力解決問題的理性人。後面這一看法有助於抵消與升級相伴而生的結構變化，以及因此而引發的負面態度和刻板知覺。工作坊的次要目的是，在衝突雙方之間建立聯繫，並為解決衝突制訂計劃。與衝突管理培訓一樣，工作坊通常會在即將結束之時，討論一下重入問題。該領域的新發展表現為不斷召開的工作坊，參與者一次又一次地重聚在一起（Rouhana & Kelman， 1994）。
評價研究表明，這些工作坊改善了衝突一方對待另一方方的態度，使他們想到衝突的複雜性，並且促進了衝突雙方的溝通（Fisher， 1997）。至於此類工作坊對於衝突結果的具體影響，卻難以評價。不過，可以推論這些工作坊有助於嚴重衝突的解決，因為工作坊使雙方大多數人都能掌握淵博的衝突管理知識，他們在出現僵局時能挺身而出，並進行富有成效的談判（Pruitt， 1997）。的確，我們有理由相信，這可以用來解釋達特茅斯會議所起到的效果。在冷戰的大部分時間，正是這些會議將美國和蘇聯的專家聚集在了一起。20世紀80年代末期，當冷戰正逐步煙消雲散之時，達特茅斯會議中的部分經驗豐富者成為蘇聯總理戈爾巴喬夫的顧問。
改變社會結構和體系
無論是在個體間還是群際間，只要關係發生問題，關係治療都有效。然而，衝突常常植根於社會的結構或體系中——法律的、政治的、社會的、經濟的——這些體系製造出利益分歧和扭曲的關係（Rubenstein， 1999）。因此，關係治療可能還要結合其他干預措施，以改變發生故障的社會體系。
杜根（Dugan， 2001）指出，某項衝突的最終根源可能定位於以下3種層次中的任意一種：問題本身（基於問題的衝突）、衝突雙方之間的關係（關係衝突）及更為廣泛的社會體系（結構衝突）。常見的情形是，基於問題的衝突植根於，或者用杜根的話來說，“嵌套”於關係衝突中，而關係衝突又植根於結構衝突中。假設兩兄弟在父母遺產問題上發生爭端。乍看之下，這一衝突似乎局限於特定問題——即遺產的分割。然而，隨著衝突的發展，有可能會出現這樣一種狀況，即兩兄弟之間逐步惡化的關係也會對衝突推波助瀾。他們可能會為一件舊傢俱的歸屬而大打出手，這並不是因為他們真正想要這件傢俱，而是因為他們能用這一問題來證明自己的觀點或者發洩怒氣。如果再進一步探究，我們可能會發現，衝突的最終根源在於存在缺陷的社會體系，按照這一體系的規定，長子能自動繼承父母的所有財產。在弟弟看來，這一規範可能就極端不公。
分析衝突中的嵌套本質非常重要。簡單地將一項衝突視為基於問題或者基於關係的衝突，但實際上該項衝突是源於結構的不公，就像 “治療癌症貼創可貼”一樣荒謬（Dugan， 2001：367）。結構性的問題也必須加以解決。
和平維護、和平實施以及和平建設
和平維護（peacekeeping）是指在戰區部署輕型武裝部隊來管理衝突[56]。聯合國憑借其成員國的武裝力量，進行了多數國際維和工作。通常在徵得爭議雙方同意之後，維和成員進入到該戰爭地區，在一切爭議中保持中立，並將武力的使用降到最低限度。
在過去的數十年中，維和人員的作用已經得到了大幅度擴展（Jeong，2000）。傳統的維和行為往往出現在一項停火協定達成之後，包括佔據敵對雙方武力之間的緩衝地帶，監督部隊撤退，並強制雙方停火。在塞浦路斯、西奈半島和黎巴嫩南部，維和部隊曾經實施過此類行動。不過，自20世紀80年代末期開始，隨著諸多內戰的爆發，維和的作用已經擴展到以下內容：保護人道主義援助或運輸線、釋放犯人、掃雷、護送難民到國境、修復設備（橋樑、電力）、監控選舉、解除派系武裝以及維護法律和秩序（Diehl et al., 1998）。維和部隊曾經在波斯尼亞、柬埔寨和索馬裡提供過這些服務，在這些地區，維和人員通常會與當地政權機構和其他救援人員密切合作。